李兆基,安定,世界未解之谜

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总体而言,美国企业以契约为基础,讲究商业伙伴黑人大战间清楚的界限和个体优化;日本企业以关系模式为特点,讲究合作伙伴之间的协作和全局优化。供应链管理在美国的兴起,其实是契约经济模式被关系经济模式强烈冲击后,美国“师夷长技以制夷”的结果。

日本企业的团体作战,美国企业的单兵作战,跟两国各自的文化背景有关。在日本,利路通航空插头长期关系下,链主企业与伙伴企业之间的关系紧密,配合度高,容易形成合力,一致对外,是关系经济。在美国,传统的关系是基于契约的短期关系,链主企业跟伙伴企业签订合同,然后大家都严格按照合同约定来做,是契约经济。

契约经济的好处是可预见性高:合同上写的质量、交期、价格,都可以期望得到;如果做不到的话,Nanahuai罚则也很清楚。契约签好了,我严格按照合同执行,给你结果就行,至于我是怎么做的,那是我的私事,你管不着。这种独立运作的方式,用英语中的一句话说,就是arm's length relationship(一胳膊长的关系)——美国文化认为,人周围一胳膊的距离是私人空间,一旦突破,对方就会感到不安(相对而言,亚洲人的个人空间就小多了)。表现在合作关系上,就是你把要求列出来,大家签订合同,按照合同办事就得了。所以,美国企业单兵作战较多,商业伙伴间的协作较少。这其实是西方社会的普遍现象(见图0-6)。

但问题是,很多东西是难以量化的,或者即使量化了也会变化,这在契约经济里,双方独立性很高的情况下,调整的难度高,时效性差。所以,契约经济的结果往往是“手术很成功,病人却死了”——大家都按要求做了,但最终的结果没达到。

而传统的日本方式(这里要特别强调的是传统的、以前的日本,现在的日本企业也有各种问题)正好相反,买卖双方长期合作,关系稳定,习惯于协作,一起解决问题。比如在产品设计阶段,供应商早期介入,与采购方合作设计,有利于产品设计与工艺设计的交互优化:产品不但要能设计出来,而且要能容易地制造出来,产品设计与工艺设计交替进行,才能促成相互优化,不但设计出功杨武事件变态男人能齐全的产品,而且能够便宜、快捷、高质量地制造出来。这在关系经济里相对容易实现,但在契约经济里就很难实现

想想看,为什么有契约?因为大家互不信任,所以才用合同来约定、约束双方的关系。同样因为不信任,所以就不会敞开心扉,深度合作。比如在传统的美国关系下,你要参观供应商的生产线,共同解决质量问题,有的供应商会担心,因为你可能学到他们的昆山精创模具有限公司工艺知识和商业秘密,要么传递给他们的竞争对手,要么逼着他们降价。

这就是契约经济下短期关系的根本问题,缺乏互信,大家都在防范,都在观望,甚至脚踏两只船。打个比方,契约经济下,短期关系就如初期约会,小伙子一边约会,一边瞟着旁边走过的小姑娘,一发现更好的就转身去追。想想看,人家女孩子能敞开心扉,把深圳商务模特自己的私房钱交给你吗?而关系经济下的长期关系呢,双方关系稳定,目标更加一致,“二人同心,其利断金”。合作双方很多时候都没有潘湘湘合同,即便有,双方合作也不是由合同规范:目标一致,是双方都想把事情做好的根本。小伙子再也用不着动不scp096抹杀实验动就打保证、对天发誓——这些都是短期关系下,互信度低的产物,就像美国的买卖双方,口头上一再强调长期合作、精诚团结,其实你知道,越是说什么,越是缺什么,很多时候都是这样。

如果你割阴看对供应链管理的亿博青春汇贡献,日本企业主要在关系领域内,即职能与职能、公司与公司之间愿意协作,比如供应商早期介入、长期合作等。而美国的贡献则更多的是在IT系统领域,解决的是连接的问题,比如MRP(material requirement planning,物料需求计划)、ERP(enterprise resource planning,企业资源计划)以及电子商务、互联网。或者说,美国的主要贡献是IT工具。

有些人一提到供应链管理,往往就想到IT系统。其实供应链的概念核心是协作,是个关系问题,而不是IT系统或业务流程的连接问题。传统的日本管理方式,比如精益生产、JIT等,对信息技术的要求并不高,不需要复杂的信息系统。相比之下,这些日本企业的报表等也很少。相反,正是因为协作度低、互信度低,为了控制的需要,美国企业就需要设计更复杂的流程、编神魔叩首制更多的报表,从而需要更加复杂、强大的IT系统,这都是美国企业的特点。

美国的契约经济就如猎人关系,双方更多地借助于市场机制来合作。市场机制就如动物世界,以弱肉强食为特点。链主企业就如猎人,有需要,就到市场上去找合适的供应商,能从合作伙伴身上盘剥多少就盘剥多少,正如猎人看到猎物便一枪放倒,至于猎物由谁来养护,不关他的事——人人为自己,上帝为大家,我又不是上帝,自然犯不着为合作伙伴着想。

当然,风水轮流转,买方市场laver脱毛膏转为卖方市场时,供应商也会同样对付采购方。我在硅谷做采购时就是这样:一旦行业不景气,采购方就向供应商要求降价;但行业一旦景气,产能李兆基,安定,世界未解之谜短缺时,有些供应商就开始抬价。三十年河东,三十年河西,你坑我来我坑你,双方都习惯性地博弈,很难形成好的合作关系。日本的关系经济则像牧人关系:链主企业会向合作伙伴索取,但会考虑合作伙伴的生死存亡,不会涸泽而渔。比如牧人会吃羊肉,但不会把羊杀光——他会考虑羊群的发展壮大[插图]。

当然,这都是陈年旧事。在全面向日本学习的时候,美国人难免理想化日本的一些做法,比如长期关系。我们知道,以财阀交叉持股为特点的长期关系,其实也是问题多多,跳跃式的创新能力不足即是其一。短期关系下,一有更好的技术、更好的供应商,美国企业就可以迅速导入;而长期关系下,对于日本企业来说,要导入更好的供应商、更好的技术,从上到下、从里到外,会有很大的阻力。

比如现有的供应商会想方设法阻挠,动用一切可以动用的力量,找老板,找老板的老板,找以前的董事长,目的就一个:我们当年没功劳也有苦劳,现在这采购不念旧情,要导入竞争对手。于是就有人给你不断打电话,施加压力,导致你没法导入新的供应商。这种长期关系走到极端,就变得像政府跟国有企业pescm的关系,“剪不断、理还乱”,整条供应链自上到下丧失了进取心。我访问过一些大型日本企业,感觉确实跟国企很像。中宏全接触营销员登录这不,这几年日本大型企业困难重重,或许跟这种封闭、迟缓的供应链关系不无关系。

但是,在渐进式创新上,日本企业则具备明显的优势:在长期、稳定的关系下,一个特定的技术、产品开发出来了,一代接一代,日本企业可以做得越来越好、越来越便宜。相反,美国企业与供应商在渐进式创新上相对更薄弱,因为协作度低,很难一起把一件东西做得越来越完美——想想看,短期关系下,这生意明天还不知道是不是自己做的情况赵德三下,供应商会花多少精力来持续改进呢?很多产品、技术都是美国企业最先创造出来的,但最后市场份额却被日本企业拿走了,就是因为日本的渐进式创新好,把这些产品、技术进一步优化,成本做得更低,质量做得更好,反倒打败了美国企业。

在这方面,美国企业无上辐光有惨痛的记忆。比如我的老东家,一个60亿美元规模的半导体设备制造商,以前规模小的时候,有好技术,开发出了好产品,但就是没法把质量做上去,就跟一个日本企业合作。结果日本企业很快学会了相应的技术,自己整出质量更好、价格更低的产品,变成了一个强劲的竞争对手,把英特尔等很多大客户的市场份额都给抢走了。而老东家重新打入英特尔,则是20年后的事了。

值得注意的是,日本当年的“最佳实践”呢,其实也在变化。拿长期关系为例,今天日本企业的长期关系,自然没法跟三十年前相比,就跟终身雇用不再是日本企业的主旋律一样。而且也不是每一个日本企业都是长期关系、协作关系,特别是陷入困境的时候。比如2008年金融危机后,丰田、本田的供应商关系也在走下坡路,因为降本压力太大,虽说丰田、本田以设计优化、流程优化降本为主,但给供应商的压力还是相当大。比如丰田的“刹车门”事件,导致全球召回近千万辆汽车,就跟采购降价“拧干了毛巾里的最后一滴水”不无孙琪琪关情欲片系

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